本文要点
- 库存类指标看的是资金占用，不是仓库里堆了多少货。
- 交付类指标必须区分「承诺日」与「实际签收日」。
- 成本类指标要先对齐含税、含运费的口径。
- 预测类指标用 MAPE，实际值为零的月份要单独处理。
为什么这些公式值得记住
采购与供应链的日常判断，很多时候卡在「感觉不太对」和「说不清哪里不对」之间。指标的作用是把感觉换成可以被讨论的数字，让内部对「现在到底怎么样」有共同语言。
这些公式本身不复杂，多数只是一两个除法。真正决定它们有没有用的，是三件事：分母选什么、时间点取哪个、异常值怎么处理。同一个团队把这三件事写下来，指标才有可比性。
下面按库存、交付、成本、预测四类列出 20 个公式，每条给出算式与适用场景，但不给「标准值」——不同品类的合理区间差别太大，脱离业务背景谈标准值没有意义。
一、库存与周转：钱压在哪
库存指标回答的是「有多少钱变成了货」。同样是 100 万元的库存，一年周转 12 次和周转 4 次，对现金流的影响完全不同。
| 指标 | 计算方式 | 适用场景 |
|---|---|---|
| 库存周转率 | 销货成本 ÷ 平均库存 | 衡量库存在一定周期内被消化的次数，数值越高说明资金占用越少。同品类横向比较更有意义。 |
| 库存天数（DIO） | 平均库存 ÷ 销货成本 × 365 | 库存平均需要多少天才能卖出。比周转率更直观，适合向非财务背景的同事解释。 |
| 安全库存 | （最大日用量 × 最大提前期）−（平均日用量 × 平均提前期） | 应对需求与交期同时波动的缓冲量。用极值相减，得到的量偏保守。 |
| 再订货点 | 平均日用量 × 提前期 + 安全库存 | 库存降到这个水平时应当启动补货，避免在交期内断货。 |
| 库存准确率 | 账实相符的 SKU 数 ÷ 盘点 SKU 总数 × 100% | 账面数字与实物是否一致。这一项不准，上面四个指标全部失真。 |
| 库存持有成本 | 平均库存价值 × 持有成本率 | 包含仓储、保险、资金占用与损耗。持有成本率需按企业自身情况测算。 |
提示：库存周转率的分母用「平均库存」而不是期末库存。只取一个时点的库存，容易被月底集中出货或集中到货带偏。
二、交付与履约：说到的有没有做到
交付指标最容易出现「都挺好」的假象，因为口径松一点，数字就好看一点。判断口径够不够严，看它有没有把「按时」「按量」「无损」「单证齐全」分开计算。
| 指标 | 计算方式 | 适用场景 |
|---|---|---|
| 准时交付率（OTD） | 按约定日期交付的订单数 ÷ 订单总数 × 100% | 只看时间是否守约。必须写明以承诺到货日还是客户签收日为准。 |
| 订单履约率 | 按质按量完整交付的订单数 ÷ 订单总数 × 100% | 比准时率宽，含数量与品质，常用于对外汇报整体交付能力。 |
| 完美订单率 | 同时满足按时、按量、无损、单证齐全的订单数 ÷ 订单总数 × 100% | 四个条件全部满足才计入。数值通常明显低于准时率，但更接近客户真实体验。 |
| 满足率 | 现货满足数量 ÷ 需求数量 × 100% | 衡量下单时有多少能立即发出。与履约率的区别在于它只看有没有货。 |
| 供应商准时交付率 | 该供应商按期交付批次 ÷ 其总批次 × 100% | 按供应商拆分统计才有改进价值。合并成一个总数，看不出问题出在谁身上。 |
| 订单周期 | 交付完成日 − 需求确认日 | 从客户提出需求到收货的全程时间。建议按订单形态分开统计。 |
提示：交期承诺日与实际到货日之间通常还有物流与清关时间。把这段单独统计，出问题时才能判断是生产延误还是运输延误。
三、成本与效率：钱花得值不值
成本指标的关键是「同一口径」。含不含运费、含不含税、按整批还是按阶梯，任何一项不同，比较就没有意义。
| 指标 | 计算方式 | 适用场景 |
|---|---|---|
| 供应链成本占比 | 供应链总成本 ÷ 营业收入 × 100% | 把采购、仓储、运输与管理费用合并看，判断整体投入是否合理。 |
| 采购成本节约 | （基准价 − 实际成交价）× 采购数量 | 基准价须事先约定，可用上期价格、市场参考价或预算价。事后改基准等于自欺。 |
| 单位运费 | 总运费 ÷ 计费重量（或体积） | 比较不同运输方案的成本效率。轻抛货按体积计费、重货按重量计费，需分别处理。 |
| 产能利用率 | 实际产出 ÷ 最大理论产出 × 100% | 判断供应方是否还有余量接新单。接近满负荷时，交期承诺要留更长的缓冲。 |
| 缺陷率 | 不合格数量 ÷ 检验数量 × 100% | 需先约定抽样方式与判定标准。全检与抽检得到的数字不可直接比较。 |
提示：成本节约的统计周期要与预算周期一致。按季度算出的节约，年底用年度总量再算一次，两者通常对不上——中间有价格波动与结构变化。
四、预测与资金：明天的货和今天的钱
这一组指标把库存、交付与付款串起来，回答的是「这门生意转得快不快」。
| 指标 | 计算方式 | 适用场景 |
|---|---|---|
| 提前期（Lead Time） | 下单日到可交付日的时间跨度 | 含生产、检验、包装与运输各段。分段记录，比只记一个总数更容易改进。 |
| 现金周转周期 | 库存天数 + 应收天数 − 应付天数 | 资金被占用的净天数。缩短它可以不放量就改善现金流。 |
| MAPE（平均绝对百分比误差） | 平均（|实际值 − 预测值| ÷ 实际值）× 100% | 衡量需求预测的准确度。实际值为零的月份需单独处理，否则结果失真。 |
提示：MAPE 对小数值非常敏感。当月需求量只有个位数时，一个单位的误差就会让百分比很大，这类数据建议单独列出，而不是混入平均。
用之前，先把口径写下来
指标之所以在会议上吵起来，多数不是算法问题，而是口径问题。建议在启用任何一组指标之前，用一页纸把下面几件事写清楚，双方确认后归档。
- 分母是什么：订单数、订单行数还是 SKU 数，三者得出的结果差别很大。
- 时间点取哪个：承诺日、发货日、到港日还是客户签收日。
- 异常怎么计：客户改期、缺料停产、不可抗力是否计入延迟。
- 统计周期多长：按周、按月还是按季度，跨期订单归到哪一期。
- 数据从哪里来：系统导出还是人工台账，谁负责核对。
提示：指标是给内部改进用的，不是给客户看的承诺。对外沟通时，用具体节点和实际进度说明情况，比给一个漂亮的百分比更有说服力。
常见问题
这些公式需要专门的系统才能算吗？
不需要。多数指标用现有的订单台账与库存表就能算出来，只是需要固定统计周期与口径。系统解决的是效率与一致性，不是算法本身。
库存周转率越高越好吗？
不是。周转过高往往意味着备货不足，缺货与紧急采购的成本会抵消资金收益。要结合满足率一起看。
准时交付率按订单算还是按订单行算？
两种都可以，但必须在报告里写明。按订单行统计更敏感，适合内部改进；按订单统计更直观，适合对外汇报。
缺陷率的抽样比例应该定多少？
取决于品类、批量与历史质量稳定性，没有通用值。关键是抽样方案事先约定并保持稳定，否则前后数字无法比较。
现金周转周期为负说明什么？
说明应付账期长于库存与应收占用的时间，相当于用供应商的资金做生意。这在零售与快消行业常见，但要评估对供应关系的影响。
预测误差多少算合格？
不同品类差异很大，稳定品类与季节性品类不能用同一标准。更实用的做法是与自身历史值比较，看是否在改善。
